Marc Cain maakt gebruik van cookies om uw online inkopen en uw persoonlijke shopbeleving zo aangenaam mogelijk te maken. Door het gebruik van onze analyse-cookies kunnen wij de kwaliteit van onze homepage doorlopend verbeteren - in uw voordeel! Hier vindt u meer informatie over onze cookies.

"WIJ WAREN AL ALTIJD EEN PIONIER."

Marc Cain – al jaren de category leader in het premiumsegment. Maar de markt wordt kleiner. CEO Helmut Schlotterer over omnichannel-uitdagingen, zijn nieuwe team managers, zijn toekomst en de groeistrategieën voor het bedrijf.

Meneer Schlotterer, u en uw nieuwe Creative Manager, Katja Konradi, hebben het publiek in Berlijn verrast met een ongewoon cleane look. Waarom deze stijlverandering?
Wat we daar hebben laten zien, was een show voor de pers, met slechts een deel van de ordercollecties, die weliswaar de bestaande genen van het merk bevatten, maar nu eenmaal niet zo uitgesproken. De nieuwe koers van de sublabels van Marc Cain richting meer differentiatie en helderheid is onder Katja Konradi in de maak. De inkopers hebben tijdens hun samenkomsten voor de orders heel positief op deze ontwikkeling gereageerd. Voor de volgende seizoenen zal de geplande opstelling nog duidelijker zijn.

Duidelijk waren vorig jaar ook uw beslissingen wat betreft het personeel. Creative Manager Karin Veit heeft het bedrijf na 43 jaar verlaten. Urs Konstantin Rouette is als manager voor inkoop, productie, technische ontwikkeling nieuw in het team. Het lijkt alsof u op het punt staat uw bedrijf een nieuwe bezetting te geven. Hoe lang wilt u als CEO nog aan de top staan?
Als men mij dit vroeger had gevraagd, zou ik graag schertsend hebben geantwoord: "Vanaf m'n tachtigste halftime". Door mijn rensportongeval in 2017 ben ik enigszins van mening veranderd. Ik ben nu 72, lichamelijk en geestelijk fit, maar toch stelt zich de vraag: hoe ziet de organisatie van mijn onderneming er na mij uit? Ik ben net bezig alle afdelingen, waar ik als directeur nog verantwoordelijk voor ben, successief uit handen te geven. Er zullen in de laatste fase vier directeurs zijn. Ik blijf eigenaar en chairman.

Dat klinkt heel concreet.
Ja, aan het eind van het jaar willen we zover zijn. Ik zoek op dit moment ook geen opvolger voor mij als CEO. Maar ik zet een nieuwe bestuursstructuur op. Ik wil nu het managementniveau stabiel maken. Zodra alle afdelingen van het bedrijf met nieuwe directeurs functioneren, kan ik op zoek naar de baas over het geheel. Dat zou op dit moment niet werken, een medewerker van buiten het bedrijf zou vandaag geen vaste voet krijgen. Ik kan me echter wel voorstellen dat ik de functie van CEO op zekere dag intern bezet.

Maar dit moment komt nog wel.
Natuurlijk, maar pas dan als ik me van mijn zwakke kant laat zien. Voor het geval dat dit onverwachts gebeurt, heb ik een beschikking, een testament opgemaakt. Naast de vraag over de leiding stelt zich nog de vraag over de eigenaar. Ik ben momenteel de enige eigenaar, mijn vrouw en ik hebben geen kinderen. Ik heb een sociale stichting, waarin ik mijn sociale betrokkenheid bundel. Deze stichting had ik in 2008 als erfgenaam aangewezen. Het is echter duidelijk dat een sociale stichting geen ondernemer is. Ik werk nu aan een andere oplossing voor de erfkwestie. Ik stel me een fonds voor, dat de actieve medewerkers omvat. Dit fonds zal na mij de eigenaar zijn – mogelijk al vroeger. Een idealer erfgenaam dan de medewerkers van dit bedrijf kan ik me niet voorstellen. Van deze gedachte word ik steeds blijer.

Verkopen is dus nog steeds niet aan de orde? Ondanks de moeilijke regeling voor de opvolging, die men momenteel ook bij andere bedrijven in hoge mate kan waarnemen?
Als ik had willen verkopen, had ik dat allang gedaan. Er zijn me enorme bedragen aangeboden. Maar dat is voor mij geen optie, ik heb het geld niet nodig. Als werkgever heb ik de verantwoordelijkheid om mijn werknemers zekere banen en inkomens te bezorgen.

Hoe ver bent u inmiddels bij het opzetten van deze structuur?
Ik bevind me nu in de gelukkige situatie dat ik met twee belangrijke personen de toekomst tegemoet ga. Daarbij gaat het onder meer om de functie die u daarnet heeft genoemd, namelijk die van de directeur voor productie, inkoop en technische ontwikkeling. Marc Cain is niet alleen koper, wij zijn ook nog producenten. Met Urs Konstantin Rouette heb ik de juiste persoon gevonden. Dat is een zeer succesvolle en baanbrekende ontwikkeling. In de herfst kwam vervolgens Katja Konradi aan boord. Mevrouw Konradi is niet alleen verantwoordelijk voor het design. Ze neemt ook andere functies op zich. Dat is enerzijds marketing, anderzijds product management, tot Marc Cain Interior Design aan toe. Zij is dus nu verantwoordelijk voor alles wat te maken heeft met de marktbenadering. Ik ben heel blij dat we ze voor ons konden winnen. Met Karin Veit hadden we enorme successen – maar dit is nu een andere generatie, een andere tijd – ook vanuit de conceptionele insteek. Wat wij momenteel tot stand brengen, is fenomenaal. Er gebeurt heel veel.

U had het aan het begin over vier directeurs.
Ja, ik ben aan het onderhandelen voor een commercieel directeur, in Nieuw-Duits inmiddels CFO genoemd. Deze zal dan verantwoordelijk zijn voor de bedrijfsadministratie, HR en IT, allemaal afdelingen waarvoor ik tot nu toe verantwoordelijk was. Wat de financiën betreft, is het bij ons niet zo moeilijk. Wij voeren geen gesprekken met banken. Wij zoeken geen investeerders. Van zulke duellen is bij Marc Cain geen sprake.

Welke duellen vinden er dan wel plaats bij Marc Cain? Uw groeicurve ging jarenlang steil de hoogte in. Sinds twee, drie jaar komt deze ontwikkeling tot stilstand, al blijft ze op hoog niveau.
Dat klopt. Sinds een aantal jaren groeien wij niet meer met twee cijfers. In 2018 konden we de omzet van de groep slechts met 10 miljoen euro verhogen, dat is ongeveer 4 % meer dan in 2017. Het boekjaar 2018 sluiten we af met een groepsomzet van 276 miljoen euro. Dat is oké voor de huidige situatie. Het probleem is alleen: als de opbrengsten minder gaan stijgen dan de kosten, daalt, zoals bekend, de winst. We hadden ooit een ebit van 18%.

"De zorgeloze tijden zijn voorbij."

En nu?
Volgens de huidige cijfers zullen we 11% halen. Dat is niet slecht in de huidige omstandigheden. Maar we bevinden ons niet meer waar we ooit waren. De afgelopen 18 jaren heeft het bedrijf enorm goed verdiend. We hebben altijd alles uit de cashflow gefinancierd. Streng begroten heeft men bij ons altijd als lastig beschouwd. Deze zorgeloze tijden zijn voorbij. We hebben echter enorm potentieel wat de kosten betreft – het is nu hoog tijd om tegengas te geven.

Waar ziet u kansen om kosten te verlagen?
Er zijn tal van mogelijkheden. De belangrijkste vindplaatsen zijn momenteel productie, inkoop en onderzoek. Vele nalatigheden die jarenlang werden meegesleept, worden nu onder hoogspanning weggewerkt. Er zitten miljoenen verborgen die we kunnen besparen.

Miljoenen?
Ja, immense bedragen. We ontdekken dagelijks nieuwe bronnen. Dat is het leuke eraan: herkend, weggewerkt. Dat gaat bij ons heel snel, zonder omwegen. De balans tussen de inkoop van afgewerkte producten en zelf geproduceerde artikelen met passieve loonveredeling klopte gewoon niet. We hadden 80 % productie tegenover 20 % handelswaar. Nagestreefd wordt 50/50. Dat betekent niet dat de kwaliteit slechter wordt, maar bepaalde productcategorieën zijn als productiegoederen niet lonend – zoals denim. Ik ken geen enkel bedrijf in het premiumsegment dat de denimbusiness in passieve loonveredeling afhandelt. Bij denim gaat het om het inkopen van afgewerkte producten. Daar zijn specialisten voor. Wij hebben dat met enorme inspanningen in passieve loonveredeling gedaan.

Denkt u aan andere categorieën, naast denim? Het inkopen van afgewerkte producten is momenteel in zwang, met name op de premiummarkt. Men wil voordeliger inkopen. Bestaat er geen gevaar dat de hoge kwaliteit en de ambitie die men van Marc Cain gewend is, verloren gaat?
Iedere artikelgroep wordt doorgelicht. Men moet echter opletten – Marc Cain heeft heel hoge competenties wat kwaliteit en pasvorm betreft. Die willen we niet in gevaar brengen. Dat wil zeggen dat wij ook bij het inkopen van afgewerkte producten alle stoffen en materialen controleren. Deze controles geven we niet op. Het zou dodelijk zijn als we nu, om de winstmarge te verhogen, op de verkeerde plaats zouden besparen. Dat werkt averechts. Wij willen onze voorsprong behouden.

Marc Cain en de performance van het merk krijgen nog steeds een zeer goede beoordeling. Voelt u alsnog de algemeen voorspelde limietverlagingen van de branche?
De voororders voor Najaar/winter 2019 lopen nog. Het wordt steeds lastiger. Ik denk dat dit bij alle bedrijven het geval is. Als men er pari uitkomt, is het al een succes. Voor het lenteseizoen hebben verschillende klanten al laten weten hoeveel minder ze van plan zijn te bestellen. Nu ja, al met al zijn we verschoond gebleven. Net als in het verleden. Onze groei van de afgelopen 18 jaren is gebaseerd op verdringing. De premiummarkt is niet gegroeid, dus moest het bij de concurrentie worden weggehaald. In de jaren 90 stonden de Duitse premiummerken op hetzelfde niveau. Vandaag de dag zijn er een aantal verdwenen, anderen hebben grote financiële problemen.

Kan het zijn dat u hier te lande alles uit de markt heeft gehaald wat erin zit?
Wij kunnen alleen nog finetunen. Verbeteren in assortimenten, die door sterke concurrenten worden gehouden. Optimaliseren van de leveringen op het gebied van tijd en inhoud.

Waar ziet u dan groeipotentie, als u de wereld bekijkt?
Toen China en Rusland er in 2000 bijkwamen, was dat een belangrijk bestanddeel van onze groei. Deze markten zijn van het begin af aan snel gegroeid. Maar momenteel stagneren ze. Met een eigen Marc Cain Russia hebben we in Rusland de situatie gestabiliseerd en gelegaliseerd. In het Midden-Oosten hebben we de gebruikelijke malls en een paar franchisenemers. Maar dat blijft op hetzelfde niveau. Afgezien van de VS en Canada zie ik op dit moment geen wereldmarkt meer waar we echt potentieel met eigen dochtermaatschappijen hebben. In Europa zien we Frankrijk nog als interessante markt. Wij hebben sinds 2017 een nieuwe showroom in Parijs en noteren elk seizoen een groei met twee cijfers. Hier hebben we nog meer mogelijkheden.

Dus met alle kracht naar Canada en de VS?
In eerste instantie vooral Canada. Sinds ruim twee jaar zijn we er heel actief. We hebben Marc Cain Canada Inc opgericht. Naast 60 tot 80 wholesale-klanten hebben we inmiddels elf Marc Cain Stores in malls. Het gaat veeleer om eigen stores, maar dan alleen in malls. Alleen daar is er toeloop en heeft men zelfs als onbekend merk een kans. Na het openen van een winkel maken we doorgaans in het derde seizoen winst. In een land waarin het merk geen aantrekkingskracht heeft, zou ik nooit een vrijstaande winkel openen.

Hoe evalueert u dit voor de VS? Daar worden de malls immers steeds minder populair.
Dat verschilt. Er zijn malls die het prima doen, en er zijn ook zwakke. Maar ik geef de voorkeur aan het uitbreiden van de Stores in Canada. Daar, zoals over het algemeen, hangt onze expansiestrategie sterk af van de vraag hoe we ons in de omnichannel business opstellen. Dat is ons belangrijkste project. Hier moeten we snel succes hebben.

Het thema is complex, duur, tijdrovend. Hoe pakt u het aan?
Wij schrijven onze software zelf. Ik heb een afkeer van aangekochte oplossingen voor de branche. Er is geen enkel systeem dat werkt zoals ik het me voorstel. Het doel moet zijn dat de klant altijd de artikelen vindt die ze zoekt, zowel in de onlineshop als in de Store. Wij willen de artikelen, die zich deels op de verkeerde plek bevinden, via alle kanalen voor iedereen transparant en beschikbaar maken.

"We kunnen miljoenen besparen."

Voor dit goederenbeheer ontwikkelt u nu de systemen?
Ja. Wij hebben tot nu toe afzonderlijke softwarepakketten voor de plaatselijke handel en voor onze webwinkel, die we van het begin af aan altijd zelf hebben gerund. Wij hadden in de webwinkel in 2018 een omzet van 24 miljoen euro, in het jaar ervoor was het nog 16 miljoen. De Store groeit. Maar ik heb een omnichannel-systeem nodig waarin we ook de franchisenemers kunnen opnemen.

Alles intern ontwikkelen blijft dus uw leidmotief?
Ja, wij hebben op vele gebieden onze eigen competenties. Ik ken verder geen enkel modebedrijf dat een meubelmakerij en een verfspuiterij heeft. Evengoed hebben we onze eigen IT-ontwikkeling. Voor mij was het altijd al belangrijk om hoge competenties binnen het bedrijf te bundelen.

U werkt ook bij de ontwikkeling van de collecties al langer met digitale processen. Hebben deze zich bij u doorgezet?
Op het gebied van digitalisering waren wij baanbrekend. Al in de jaren 70 met digitaal gestuurde breimachines. Dan kwam het digitaal printen. Daarin waren we pioniers. Het laatste project was 3D-breien. Nu gaat het om de ontwikkeling van de collecties met behulp van 3D-technologie. We hebben een afdeling opgericht als interface tussen designafdeling en de afdeling knippen. Het thema is heel complex. Maar het draagt bij aan een snellere ontwikkeling van de collecties, die bovendien voordeliger is. Daarom doen wij hier enorme investeringen.

Hoe snel kunt u bij het ontwikkelen van collecties worden?
Men kan met de digitale ontwikkeling veel sneller simulaties creëren, die dan vooraf aan een groter auditorium worden gepresenteerd, zodat men zich een mening kan vormen. Raad over vormen en dessins kan ik op die manier sneller inwinnen. Zo wordt de kans om een geslaagd bestsellerartikel te ontwikkelen duidelijk groter. Het is een enorme omslag die zich hier voordoet. Wanneer de merken en volumes stagneren en er steeds harder om gevochten wordt, moet men betere kansen op bestsellers creëren.

Trefwoord showroom. Moet in de toekomst ook niet de inkoop gedigitaliseerd worden?
Ik heb het bekeken, maar voor onze artikelen werkt het niet. De collectie moet aanwezig zijn, maar misschien niet meer in alle varianten. Ik ben een aanhanger van thematisch gedecoreerde artikelgroepen. Dezelfde jurk in een andere vorm of met een ander dessin kan men digitaal laten zien. Dat is de toekomst. In de showroom en ook later in de retail.

A propos varianten, even helemaal analoog gezegd: als het makkelijker wordt om collecties in 3D te ontwikkelen, kunt u zich dan nog meer Marc Cain-lijnen of -producten voorstellen?
Er is wel potentie. Wij hebben in de kern vijf collecties – Collections, Sports, Additions, Essentials en Bags & Shoes. De claims van deze collecties willen we sterker naar voren brengen, altijd onder het overkoepelende merk, Marc Cain. Met Sports varen we een jongere, urbanere koers. Ook bij het principe van de losse items met Additions zie ik productcategorieën waarin we kunnen groeien. Bijvoorbeeld de damespantalon. Daar hebben we competentie die nog niet voldoende naar voren is gebracht.
Het gesprek werd gevoerd door Silke Emig en Michael Werner // Textilwirtschaft 06/2019