Deze online-shop maakt gebruik van cookies voor een optimale winkelbeleving. Daarbij wordt bijvoorbeeld de sessie-informatie of de taalinstelling op uw computer opgeslagen. Zonder cookies zijn de functies van de online-shop beperkt. ×

"Zonder winst geen overleven"

Interview_Sueddeutsche Helmut Schlotterer in gesprek met de Süddeutsche Zeitung (Katharina Wetzel).
Het interview verscheen op 27 oktober 2016.

In 1973 richtte Helmut Schlotterer Marc Cain op. Hiermee redde hij ook het tricotagebedrijf van zijn vader. Een gesprek over de harde beginjaren en waarom mannen zich op een andere manier laten verleiden dan vrouwen.

Helmut Schlotterer heeft reeds vele prijzen in ontvangst mogen nemen, en daar laat hij zich graag op voorstaan. Zijn bedrijf Marc Cain heeft een omzet van 261 miljoen euro per boekjaar, met een winst na belasting van 18 miljoen euro. Zo'n resultaat is in de Duitse mode-industrie momenteel iets heel bijzonders. Wat maakt het bedrijf zo succesvol? Van de jurk tot aan het kantoormeubel produceert Marc Cain alles in de eigen fabriek in Bodelshausen, in de buurt Tübingen. Schlotterer is dit jaar 70 geworden. Maar de harde beginjaren is hij niet vergeten. En van hypes raakt hij al helemaal niet onder de indruk.

Hoe slaagt een merk als Marc Cain erin begerenswaardig te blijven?
Dat is zonder meer de hamvraag. Behoefte is er niet, de kledingkasten zijn immers vol. Het gaat dus om het begeren. Wat maakt mode voor vrouwen begeerlijk? In wezen gaat het om verleiding, en die vult elke consument individueel in: mannen gaan voor auto's, vrouwen voor mode, met schoenen en handtassen.

Dat moet u toch even nader toelichten.
Erst die Begehrlichkeit, "ich will so ein Teil haben", setzt den Kaufimpuls. Wenn es zum Kauf kommt, darf keine Enttäuschung folgen über Qualität, Passform, Pflege. Da ist eine Marke wie Marc Cain anders positioniert als billige Labels. Wir operieren in einer anderen Preislage. Eine Kundin, die ihr gutes Geld ausgegeben hat, will auch einen nachhaltigen Wert. Marc Cain setzt auf Nachhaltigkeit.

Een aantal bedrijven in de modewereld, zoals Strenesse, Steilmann zijn insolvent of zitten in de crisis, zoals René Lezard of Laurèl. Wat hebben die dan verkeerd gedaan?
De Duitse merken in het zogeheten premiumsegment stonden ongeveer 20 jaar geleden op hetzelfde niveau. Sinds 2000 heeft Marc Cain een schitterende groei gekend, terwijl de concurrentie verliezen leed. Waar ligt dat aan? Wij zijn niet alleen een verkooporganisatie met aangesloten designafdeling, maar ook producent. Om dat in Duitsland te kunnen blijven, is permanente innovatie nodig, zoals bijvoorbeeld in digitaal printen, driedimensionaal breien. Wanneer de inkoop is gebaseerd op het kopen bij andere producenten, wordt de limiet bepaald door het prestatievermogen van deze producenten.

Hoe produceert u?
Wij produceren overwegend in Europa. Onze stoffen, garens, jerseys komen uit Italië en worden hier in Bodelshausen nog verder bewerkt. Wij breien, wassen, bedrukken, wij veredelen stoffen. Er wordt 24 uur per dag gebreid, in drie ploegen. De eindconfectie, dus het knippen en naaien, gebeurt dan hoofdzakelijk in Hongarije, Bulgarije en Roemenië. Wij zijn niet aangewezen op lagelonenlanden in Azië. Wij moeten uiteindelijk ook wel onze medewerkers en partners tevredenstellen en erop letten dat de prijs ook door de consument wordt betaald. Bij ons kost een blazer tussen de 199 en 499 euro. En de ?juiste? mode hebben we pas gecreëerd als de verkoop het gewenste succes oplevert.

Hoe hoog moet de marge zijn, zodat het rendabel is?
De berekening wordt verticaal in drie niveaus ingedeeld: productie, verkoop aan handelszaken en de calculatie van de modezaken. In de detailhandel stijgt de prijs van een kledingstuk doorgaans met een factor van 2,7 inclusief 19 procent BTW.

Wat komt direct bij u aan?
Wij proberen op de drie niveaus goede opbrengsten te genereren - zonder winst, geen overleven. In de handel is de voortdurende prijsdaling door kortingen en voordeelacties het grote probleem. Als men de acties van de handel bekijkt, lijkt het alleen nog maar om de prijs te gaan, over kwaliteit en service wordt nauwelijks iets vermeld. We hadden een zeer warme maand september. De handel heeft voor een deel al geprobeerd pas geleverde herfst-/winterartikelen met korting te verkopen, om hun zaak bij 30 graden nieuw leven in te blazen. Geen goed idee.
En dan zetten ook nog winkelketens als Zara en internationale designermerken de handel onder druk. Chanel, Prada en Gucci zijn niet onze concurrenten, die spelen wat de prijs betreft in een andere klasse. De zogenaamde verticalen als Zara, Mango, H&M hebben een ander bedrijfsmodel, waarmee wij ons niet kunnen vergelijken.

Vele binnensteden hebben toch vandaag de dag te lijden onder een gebrek aan bezoekers.
Ja, voor de handel in de binnenstad is achteruitgang van de bezoekersfrequentie een probleem. Het koopgedrag is veranderd. Iedere euro die via het internet wordt uitgegeven, ontbreekt bij de plaatselijke handel.

Vindt u het uitsterven van de detailhandel pijnlijk?
Niet echt. Het is zaak om bij de sterken, de handelaren met toekomstperspectieven te horen. Dat geldt zowel nationaal als internationaal.

Heeft de plaatselijke handel überhaupt een overlevingskans?
Zeker. Het zal er niet op uitdraaien dat er geen winkels en geen etalages meer zijn, dat de klanten alleen nog via handel op afstand kopen, dus thuis op de bank bestellen. De koopbeleving in de winkel en het persoonlijke gesprek werken stimulerend en inspirerend. Maar dan moet de handel dit ook bieden.

Hoe lost u de problemen in de handel op?
Consumenten zijn vandaag op alle kanalen onderweg: bij de plaatselijke winkels in de binnenstad, in de outlets en in toenemende mate op het internet. Dit model noemen wij omnichannel, wij moeten de klanten bereiken, waar ze ook onderweg zijn. Het marktvolume van onze doelgroep is niet groter geworden, het stagneert demografisch. Onze groei is gebaseerd op verdringing op de markt, de beteren hebben meer succes. Ons gespecialiseerde orgaan binnen de textielindustrie heeft bij de modezaken prestatiegegevens opgevraagd, zoals informatie over pasvorm, kwaliteit, mogelijke inkomsten van de handel enzovoort, en hierin hebben we al jaren een buitengewone toppositie. Daarnaast kenden we ook een sterke groei in nieuwe exportmarkten.

In Rusland gaan de zaken momenteel niet zo goed, of wel soms?
Wij hebben door de economische crisis verliezen geleden, maar we konden ons alsnog op hoog niveau houden. Wij hebben Russisch sprekende medewerkers die in cyrillisch schrift hun e-mails schrijven. Daarnaast hebben we nog een dochtermaatschappij in Rusland opgericht om op die markt beter present te zijn. Maar in het algemeen is de politieke en economische ontwikkeling niet veelbelovend - ik zie helaas geen keerpunt.

Wat zijn uw belangrijkste afzetgebieden?
De EU - maar hier weliswaar steeds minder de Zuid-Europeanen. De betalingsmoraal in die landen is niet aanvaardbaar, de structuur van de detailhandel loopt 40 jaar achter op Duitsland. China is sinds 16 jaar een grote markt voor ons, Japan stagneert. Onze nieuwe focus is gericht op Noord-Amerika.

Is de betalingsmoraal in Duitsland beter?
Ja, ons merk is zo sterk dat we onze partners zelf uit kunnen zoeken.

Hoe garandeert u dat u uw collectie goed verkoopt ?
Wij baseren ons op grote ervaringsgegevens - en oriënteren ons op wat de groten in de internationale modewereld naar voren brengen. De kunst is dan om de juiste vertaling van de trends te vinden - met onze eigen handtekening voor onze klanten. Het is dus niet zo dat wij een mode maken die de wereld nog nooit heeft gezien - het is een voortdurende verandering in bepaalde golven van kleuren en silhouetten.

U komt oorspronkelijk uit de tricotagebranche.
Onze vestiging bevindt zich in een regio waar honderden tricotagebedrijven waren gevestigd, die in de jaren 70 alle zijn verdwenen. Mijn vader had ook zo'n tricotagefabriekje. Op aandringen van m'n vader heb ik de textieltechniek bestudeerd en toen mocht ik voor een jaar naar Parijs, als beloning. Daar kwam ik tot de constatatie dat Bodelshausen niet meer mijn wereld was. Na mijn studie bedrijfseconomie ging ik meteen naar Italië en richtte ik Marc Cain op. Niets kon me ertoe brengen naar Zwaben terug te keren. Maar later veranderde dat, de sanering van het bedrijf van mijn vader bracht me weer terug.

U hebt het bedrijf van uw vader gered van het faillissement. Heeft hij zelf om hulp gevraagd?
Nee, de vaders van deze generatie hebben hun zoons niet om hulp gevraagd - en woorden van dank waren ook niet gebruikelijk.

Maar de omslag is geslaagd.
Met heel veel toewijding en bezetenheid. Dat waren echt vreselijke jaren: achternagezeten door banken, de collectie onzeker, de hele toekomst ook, altijd aan de rand van het bankroet. In 1976 zat het bedrijf van mijn vader diep in de schulden.

Hoe bent u dit allemaal te boven gekomen?
Ik had een visie en deze is met hulp van bekwame medewerkers in vervulling gegaan.

Was u altijd al uw tijd vooruit?
Op mijn veertigste had ik een midlifecrisis. Want een Zwaaf heeft op die leeftijd een huis, een kind en een boom. Die drie Zwabische doelen had ik niet bereikt, maar ik had wél een paar breimachines. En het ging steeds beter. Toen de eerste digitale revolutie plaatsvond, waren we van de partij. Op het gebied van informatica, de brei- en druktechniek. Dankzij onze technische ontwikkelingen konden we telkens weer de productievestiging verdedigen. Door permanente investeringen en innovatie, en met toegewijde en vakbekwame medewerkers konden we dus ons succes veilig stellen. Wij ?naaien? vandaag dessins virtueel, breien dreidimensionaal zonder naden. Ook wat betreft verkoop en marketing waren wij onze tijd steeds vooruit. Het proces is nooit af, het gaat altijd door.

Was het uw droom het bedrijf van uw vader over te nemen?
Nou ja, het product van mijn vader vond ik niet zo prikkelend. Het was mijn droom architectuur te studeren. Daartoe is het dan niet gekomen, vanuit de huidige optiek ben ik daar blij om en tevreden. Vanaf 2008 kon ik dan mijn architectonische dromen bij Marc Cain verwezenlijken. Ik heb hier in Bodelshausen een wit, esthetisch zeer hoogwaardig gebouwen- en tuincomplex gebouwd. Dit is hier onze hightech-vestiging - een witte fabriek. Die heeft met een normaal textielbedrijf niet veel gemeen. Het bedrijf is mijn familie, ik heb 964 medewerkers, alleen in Duitsland al, en die mensen willen geen ondernemingsraad.

U investeert flink in ?Marc Cain City? in Bodelshausen, toch?
Het laatste grote project was de logistiek afgelopen jaar, goed voor 35 miljoen euro. Ik heb in totaal voor deze vestiging 140 miljoen euro uitgegeven.

En hoe financiert u dat?
Door een passende opbrengst, die niet aan beleggers of wijdvertakte familie moet worden uitbetaald. Nadat ik de saneringsstrijd in de jaren 70 had overleefd, heb ik bij mezelf gezworen dat ik niet meer afhankelijk zou zijn van bankiers.

Hoeveel bereikt u bij een goed beheer?
Als we dit jaar 16 procent bedrijfsmarge behalen, hebben we ons doel bereikt.

Welke positie op de markt wilt u nog bereiken?
In Duitsland en Noord-Europa zijn we nummer één in het 'Modern Premium'-segment. Als dan ook in het buitenland al het huiswerk is gedaan, zeg ik graag voor de lol: als ik gek word, maak ik een mannencollectie.

Hebt u ook al een opvolger?
Ik heb mijn sociale stichting als erfgenaam aangewezen, omdat mijn vrouw en ik geen kinderen hebben. Ik overweeg echter ook een winstdelingsplan. Verkopen is niet aan de orde. Ik krijg voortdurend aanbiedingen van investeerders, maar Marc Cain staat niet te koop.

Wat bent u privé nog van plan?
Gezond verder leven en werken. Een goede echtgenoot zijn voor mijn vrouw en verder een goede baas blijven. Mijn vader is slechts 72 jaar geworden. Ik leef iedere dag heel intensief. Mijn balans is tot nu toe positief.