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"NOUS SOMMES DES PRÉCURSEURS DEPUIS TOUJOURS."

Marc Cain – depuis des années, leader de la catégorie dans le segment Premium. Mais le marché rétrécit. Le CEO Helmut Schlotterer s’exprime sur les défis multi-canaux, ses nouveaux dirigeants, son avenir et les stratégies de croissance de son entreprise.

Monsieur Schlotterer, vous-même et Katja Konradi, votre nouvelle directrice de la création, avez surpris le public de Berlin avec un look clean inhabituel. Pourquoi ce changement de style ?
Ce que nous avons montré à Berlin était un show pour la presse, donc seulement une partie des collections en commande qui intègrent les gènes antérieurs de la marque mais avec moins d’exubérance. La nouvelle orientation de la sous-marque de Marc Cain pour plus de différenciation et de clarté est en marche avec Katja Konradi. Sur leur agenda de commandes, les acheteurs ont accueilli cette évolution de manière très positive. Lors des prochaines saisons ce futur positionnement sera encore plus évident.

Vos décisions personnelles de l’année dernière étaient également claires. La directrice de la création Karin Veit a quitté l’entreprise après 43 ans. Urs Konstantin Rouette a été nommé directeur des achats, de la fabrication et du développement technique. Il semble que vous soyez en train de recomposer votre maison. Combien de temps souhaitez-vous rester à la tête de l’entreprise comme CEO ?
Lorsqu’autrefois cette question m’était posée, je répondais volontiers par une boutade : „à quatre-vingts ans, à mi-temps“. Après mon accident de course en 2017, un certain revirement s’est produit chez moi. J’ai désormais 72 ans – physiquement et intellectuellement en forme, mais la question se pose cependant : comment se positionnera mon entreprise après moi ? Je suis en train de transmettre successivement tous les secteurs qui se trouvent dans ma compétence de directeur. Dans la phase finale il y aura quatre directeurs. Je reste propriétaire et chairman.

Ceci semble très concret.
Oui, nous voulons atteindre ce but avant la fin de l’année. Actuellement je ne recherche pas de successeur à ma fonction de CEO. Mais j’établis une nouvelle structure de direction. Je souhaite stabiliser ce niveau. Lorsque tous les secteurs de l’entreprise fonctionneront avec des nouveaux directeurs, je pourrais aller à la recherche du chef suprême. Ceci ne pourrait pas fonctionner actuellement, un étranger à l’entreprise ne pourrait pas s’imposer. Mais je peux tout à fait m’imaginer confier la position de CEO en interne un de ces jours.

Mais ce moment arrivera.
Bien sûr, mais pas avant que je montre des faiblesses. Si celles-ci survenaient par surprise, j’ai pris mes dispositions et rédigé un testament. Outre la question de la direction, la question de la propriété se pose aussi. Actuellement je suis l’unique propriétaire, mon épouse et moi n’avons pas d’enfants. J’ai une fondation caritative à laquelle j’associe mon engagement social. Je l’avais indiquée comme héritière en 2008. Mais il apparaît qu’une fondation sociale n’est pas une entreprise. Je travaille à une autre solution de la question de la succession. Je m’imagine un fonds qui comprendrait les collaborateurs actifs. Ce fonds sera le propriétaire après moi – éventuellement plus tôt. Je ne peux pas m’imaginer de meilleurs successeurs que les collaborateurs de cette entreprise. Cette pensée me réjouit de plus en plus.

Donc une vente n’est toujours pas à l’ordre du jour ? Malgré les difficultés impressionnantes des règlements de successions qu’il est actuellement possible d’observer dans d’autres entreprises ?
Si j’avais souhaité vendre, je l’aurais fait il y a longtemps. Des sommes immenses m’ont été proposées. Ceci ne constitue pas une option pour moi, je n’ai pas besoin de cet argent, je porte la responsabilité d’un employeur d’assurer des emplois et des salaires aux employés.

Où en êtes-vous de l’élaboration de cette structure ?
Je suis actuellement dans l’heureuse situation de regarder vers l’avenir avec deux personnalités importantes. Tout d’abord le poste évoqué par vous de directeur Production, Acquisition et Développement technique. Marc Cain n’est pas seulement approvisionneur, nous sommes aussi producteurs. J’ai trouvé en Urs Konstantin Rouette la personne idéale. Ceci est une évolution très fructueuse et tournée vers l’avenir. Puis Katja Konradi est arrivée à bord en automne. Madame Konradi ne porte pas seulement la responsabilité Design. Elle se charge d’autres secteurs. D’une part le marketing, d’autre part le management Produit jusqu’au design Intérieur Marc Cain. Elle est donc désormais responsable de tout ce qui concerne l’image de marque. Je suis très heureux que nous ayons pu l’engager. Avec Karin Veit nous avons connu d’énormes succès – mais il s’agit maintenant d’une autre génération, d’une autre époque – également en ce qui concerne l’approche conceptionnelle. Ce que nous mettons en ce moment sur pied est phénoménal. Il se passe beaucoup de choses.

Au début vous avez parlé de quatre directeurs
Oui, je suis en négociation pour un directeur commercial, en allemand moderne un CFO. Celui-ci sera chargé de la comptabilité, des ressources humaines et du secteur IT, tous secteurs dont j’étais responsable jusqu’à présent. Pour les finances, c’est simple chez nous. Nous n’avons pas d’entretiens avec les banques. Nous ne sommes pas à la recherche d’investisseurs. Ce genre de combat n’a pas lieu chez Marc Cain.

Quels combats mènent alors Marc Cain ? Votre courbe de croissance est montée en flèche pendant des années. Depuis deux ou trois ans cette évolution se consolide, cependant à un niveau élevé.
C’est vrai. Depuis quelques années notre croissance n’est plus à deux chiffres. En 2018 le chiffre d’affaires du groupe a augmenté de seulement 10 millions d’euros, c’est environ 4 % de plus qu’en 2017. Nous clôturons l’exercice 2018 avec un chiffre d’affaires du groupe de 276 millions d’euros. Dans la situation actuelle c’est correct. Il y a seulement un problème lorsque les recettes ont une croissance moindre que les coûts et que le rendement baisse. Nous avions déjà eu un résultat opérationnel de 18 %.

"L’époque de l’insouciance est révolue."

Et maintenant ?
Selon les chiffres actuels, nous allons atteindre 11 %. Dans la conjoncture présente, ceci n’est pas mal. Mais nous ne sommes plus là où nous étions. L’entreprise a fait des gains énormes au cours des 18 dernières années. Nous avons toujours tout financé avec le cashflow. Nous avons toujours considéré une stricte budgétisation comme fastidieuse. Cette époque insouciante est révolue. Mais nous avons un énorme potentiel en ce qui concerne les coûts – il est grand temps de prendre des contre-mesures.

Où voyez-vous des chances d’abaisser les coûts ?
Elles sont nombreuses. Les points principaux sont en ce moment Production, Acquisition et Modélisation. Des lacunes qui nous ont accompagnées pendant des années sont actuellement traitées d’arrache-pied. Ce sont des millions cachés que nous pouvons épargner.

Des millions ?
Oui, des sommes énormes. Nous découvrons chaque jour de nouvelles sources. Voici ce qui nous réjouit : reconnaître puis remédier. Chez nous ceci va très vite grâce à des voies courtes. L’équilibre entre la dénommée activité « full-scale » pour les articles de production avec un perfectionnement à façon passif ne convenait simplement plus. Nous avions 80 % de production pour 20 % de marchandises. Nous visons 50/50. Ce qui ne signifie pas que les qualités diminueront mais certains secteurs de produits ne sont pas rentables comme marchandises – comme le denim. Je ne connais aucune société de prestige qui traite le secteur du denim en travail à façon passif. Denim est un secteur « full-scale ». Il existe ici des spécialistes. Ceci était lié à une énorme charge dans des entreprises de travail à façon passif.

Pensez-vous à d’autres secteurs en plus du denim ? « full-scale » est en vogue actuellement, justement dans le marché Premium. On veut acheter à des prix plus intéressants. N’existe-t-il pas un risque de perdre la qualité haut-de-gamme et l’exigence auxquelles Marc Cain nous a habitués ?
Chaque groupe d’articles passe sur le banc de contrôle. Mais il faut faire attention – Marc Cain possède de très hautes compétences en ce qui concerne la qualité et la coupe. Nous ne voulons pas les mettre en danger. Ce qui signifie que même en « full-scale » nous contrôlons toutes les étoffes et toutes les matières. Nous n’abandonnons pas ces contrôles. Il serait mortel de faire des économies à mauvais escient pour augmenter la marge de bénéfices. Ce serait un recul. Nous souhaitons conserver notre avance.

Marc Cain et les performances de la marque font toujours l’objet d’une très bonne évaluation. Malgré tout sentez-vous les restrictions des limites de la branche généralement annoncées ?
Le cycle des précommandes Automne/hiver 2019 se poursuit encore. Cela devient de plus en plus difficile. Je crois pour toutes les sociétés. Si nous concluons sur une parité, ce sera déjà un succès. Déjà pour la saison du printemps, certains clients nous ont informé de commandes moins importantes. Mais au total nous avons été épargnés. Comme par le passé. Notre croissance des 18 dernières années repose sur une exclusion. Le marché Premium ne s’est pas étendu, donc la concurrence devait décroître. Dans les années 90 les marques Premium allemandes étaient au même point. Aujourd’hui certaines ont disparu, d’autres ont de gros problèmes financiers.

Se pourrait-il que le marché national ait été complètement exploité ?
Il ne nous reste plus que l’ajustement, l’amélioration des gammes qui sont observées par les concurrents performants, l’optimisation des livraisons en temps et en heure et du contenu.

Lorsque vous considérez le globe, où voyez-vous des chances de croissance ?
Lorsque la Chine et la Russie se sont ajoutées en 2000, ces pays constituaient une part importante de notre croissance. Ces marchés ont dès le début rapidement pris de l’ampleur. Ils stagnent cependant actuellement. En Russie, avec notre propre Marc Cain Russia nous avons stabilisé et légalisé la situation. Au Moyen-Orient nous avons les centres commerciaux habituels et quelques franchisés. Mais le niveau reste le même. Je ne vois plus actuellement de marché mondial sauf les USA et le Canada où nous avons un réel potentiel avec nos propres filiales. En Europe, nous voyons encore la France comme marché intéressant. Nous avons un nouveau showroom à Paris depuis 2017 et nous enregistrons une croissance à deux chiffres chaque saison. Nous voyons ici d’autres opportunités.

Par conséquent toutes les forces tendues vers le Canada et les USA ?
D’abord surtout le Canada. Depuis deux bonnes années, nous y sommes très actifs. Nous avons créé Marc Cain Canada Inc. En plus de 60 à 80 grossistes, nous avons entretemps onze magasins Marc-Cain dans les centres commerciaux. Il s’agit plutôt de propres boutiques, mais seulement dans des centres commerciaux. Ce sont les seuls endroits offrant une bonne fréquentation et une chance même pour une marque inconnue. Après l’ouverture des magasins, nous sommes dans la troisième saison, en moyenne, dans une zone de bénéfices. Jamais je n’ouvrirais un magasin isolé dans un pays dans lequel la marque n’exerce pas d’attraction.

Quelle est votre évaluation pour les USA ? Les centres commerciaux y perdent beaucoup de leur attractivité.
C’est très varié. Certains affichent de bonnes performances mais aussi des faiblesses. Mais je privilégie l’implantation des magasins au Canada. Dans ce pays, comme en général, notre stratégie d’expansion dépend fortement de la demande pour notre présentation comme business multi-canaux. Ceci est notre plus important projet. Ici nous devons avancer rapidement de manière décisive.

Ce thème est complexe, onéreux, demande beaucoup de temps. Comment procédez-vous ?
Nous appliquons notre propre logiciel. J’ai une aversion envers les solutions de tiers pour la branche. Aucun système ne fonctionne comme je le souhaite. L’objectif est que la cliente, qu’elle soit dans la boutique en ligne ou dans un magasin, trouve toujours l’article qu’elle recherche. Nous souhaitons rendre les marchandises qui se trouvent partiellement au mauvais endroit transparentes et disponibles pour toutes, par tous les canaux.

"Nous pouvons épargner des millions."

Développez-vous maintenant des systèmes pour ce management des marchandises ?
Oui. Nous avions jusqu’à présent des groupes de logiciels séparés pour le commerce stationnaire et pour nos boutiques en ligne que nous avions toujours gérées nous-mêmes dès le début. Dans les magasins en ligne nous avons un chiffre d’affaires de 24 millions d’euros en 2018, de 16 millions l’année précédente. Le magasin en ligne évolue. Mais j’ai besoin d’un système multi-canaux dans lequel nous pouvons aussi intégrer les franchisés.

Le développement intégral en interne reste votre leitmotiv ?
Oui, nous avons nos propres compétences dans de nombreux secteurs. Je ne connais aucune autre entreprise de mode qui possède une menuiserie et un atelier de peinture. De même, nous avons notre propre développement IT. Pour moi il a toujours été important de lier les hautes compétences à la société.

Pour le développement des collections, vous travaillez depuis déjà longtemps avec des processus numériques. Ceci s’est-il imposé chez vous ?
En ce qui concerne la numérisation, nous étions des précurseurs. Dans les années 70 déjà nous utilisions des machines à tricoter commandées numériquement. Puis vint l’impression numérique. Nous en étions les pionniers. Le dernier projet était le tricot en 3D. Maintenant le développement des collections au moyen de la technologie 3D est à l’ordre du jour. Nous avons créé un service qui fait office d’interface ente le service design et les créateurs de patrons. Ce thème est d’une grande complexité. Mais il aide à un développement des collections plus rapide et plus avantageux. Par conséquent nous y investissons massivement.

Quelle rapidité pouvez-vous atteindre dans le développement des collections ?
Le développement numérique permet de créer des simulations beaucoup plus rapidement qui sont préalablement présentées à un vaste auditorium pour se faire une opinion. Je peux prendre plus rapidement des idées de formes et de motifs. Ainsi, le taux de succès d’un article créé est nettement plus élevé. Ceci est un immense revirement qui est actuellement en réalisation. Lorsque les marchés et les volumes stagnent et sont de plus en plus convoités, il est nécessaire d’avoir de plus grands taux de réussite avec des modèles à succès.

Mot-clé showroom. Ne faut-il pas à l’avenir numériser également les achats ?
J’ai étudié cette possibilité mais ceci ne fonctionne pas pour notre marchandise. La collection doit être là mais peut-être plus dans toutes ses variantes. Je suis un adepte de groupes de marchandises ornées thématiquement. La même robe, avec une autre forme ou un autre dessin peut être montrée numériquement. C’est l’avenir. Dans le showroom et plus tard dans les magasins de détaillants.

À propos de variantes, en parlant de manière tout à fait analogue, s’il est plus simple de développer des collections 3D, pouvez-vous imaginer d’autres lignes ou produits Marc Cain ?
Le potentiel existe déjà. Nous avons cinq collections centrales – Collections, Sports, Additions, Essentials et Bags & Shoes. Nous voulons nettement souligner ces messages, toujours sous la marque directrice Marc Cain. Avec « Sports » nous surfons sur une vague plus jeune et urbaine. Également je vois dans les pièces uniques d’Additions un secteur de produits dans lequel nous pouvons croître. Par exemple les pantalons pour femmes. Ici nous possédons la compétence qui n’a pas été encore suffisamment soulignée.
L'entrentien a été réalisé par Silke Emig et Michael Werner // Textilwirtschaft 06/2019