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„Sans bénéfices, pas de survie“

Interview_Sueddeutsche Helmut Schlotterer en entretien avec la Süddeutsche Zeitung (Katharina Wetzel).
L'interview a paru le 27 octobre 2016.

En 1973, Helmut Schlotterer créait Marc Cain. Il sauvait ainsi également la société de tricots de son père. Voici un entretien sur les années difficiles des débuts et pourquoi les hommes se laissent séduire autrement que les femmes.

Helmut Schlotterer a déjà obtenu de nombreuses récompenses et il attire volontiers l’attention sur ce fait. Sa société Marc Cain a un chiffre d’affaires de 261 millions d’euros par an pour un résultat d’exercice de 18 millions d’euros. Un tel résultat est actuellement tout à fait particulier dans l’industrie allemande de la mode. Qu’est-ce qui fait le succès de la marque ? Depuis la robe jusqu’aux meubles de bureaux, Marc Cain produit tout dans sa propre usine de Bodelshausen, près de Tübingen. Schlotterer a eu 70 ans cette année. Mais il n’a pas oublié les difficiles années de ses débuts. Et il ne se laisse absolument pas impressionner par les courants de la mode.

Comment une marque comme Marc Cain réussit à rester séduisante ?
ceci est simplement une question centrale. Il n’y a nul besoin, les armoires sont pleines. Il s’agit ici de séduction. Qu’est-ce qui rend la mode séduisante pour les femmes ? La tentation est au centre, chaque consommateur réagit individuellement : les hommes plutôt sur les voitures, les femmes à la mode, avec les chaussures et les sacs.

Vous devez nous expliquer ceci plus en détail.
Tout d’abord la tentation „je veux avoir une telle pièce“, donne l’impulsion d’achat. Lorsque l’achat est réalisé, aucune déception ne doit suivre en ce qui concerne la qualité, la coupe, l’entretien. Une marque telle que Marc Cain possède une autre position que les marques bon marché. Nous opérons dans une autre fourchette de prix. Une cliente qui a dépensé son argent, souhaite aussi obtenir une valeur pérenne.

Une série de sociétés de mode comme Strenesse, Steilmann, sont insolvables ou connaissent une crise, comme René Lezard ou Laurèl. Quelle erreur ont elles faite ?
Les marques allemandes du secteur nommé „prestige“ se trouvaient au même niveau il y a environ 20 ans. Depuis l’année 2000, Marc Cain peut afficher une croissance fulminante tandis que les concurrents ont accusé des pertes. Quelle en est la cause ? Nous ne sommes pas seulement une organisation commerciale avec un département design intégré, nous sommes fabricants. Pour conserver ce caractère en Allemagne, une innovation permanente est nécessaire, comme par exemple l’impression numérique, le tricot tridimensionnel. Lorsque l’acquisition repose sur l’achat auprès de fabricants tiers, leur savoir-faire représente la limite.

Comment produisez-vous ?
Nous produisons surtout en Europe. Nos étoffes, fils, jerseys proviennent d’Italie et sont traités ultérieurement ici à Bodelshausen. Nous tricotons, lavons, imprimons, nous ennoblissons les étoffes. Nous tricotons 24 heures sur 24, avec trois équipes. La confection finale, c’est-à-dire la coupe et la couture, est réalisée surtout en Hongrie, en Bulgarie et en Roumanie. Nous ne sommes pas soumis à des salaires bon marché en Asie. Mais finalement nous devons aussi satisfaire nos employés et nos partenaires et veiller à ce que le prix soit payé par la consommatrice. Chez nous un blazer coûte entre 199 et 499 euros. Et nous avons créé une mode „juste“ lorsque la vente génère le succès souhaité.

Quelle marge devez-vous appliquer pour que le compte soit bon ?
Le calcul se répartit verticalement sur trois niveaux : la fabrication, la distribution aux négociants et le calcul des magasins de mode. Dans le commerce de détail, un vêtement voit en général son prix multiplié par le facteur 2,7, 19 pour cent de TVA inclus.

Que recevez-vous directement ?
Nous essayons de générer de bons profits aux trois niveaux, - sans bénéfices, pas de survie. Dans le commerce, la chute permanente des prix en raison de rabais et d’actions de soldes est le malheur. Lorsque l’on considère les actions du commerce, il semble que seul le prix présente encore un intérêt, la qualité et le service sont à peine pris en considération. Pour nous le mois de septembre a été très chaud. Le commerce a partiellement déjà tenté de vendre les marchandises tout juste livrées pour l’automne et l’hiver avec des rabais afin de booster les affaires par une température de 30 degrés. Pas une bonne idée.

De plus, les chaînes comme Zara et les marques internationales de design mettent la pression.
Chanel, Prada et Gucci ne sont pas nos concurrents, ils sont dans une autre classe de prix. Les dénommés „verticaux“ comme Zara, Mango, H&M ont un autre modèle commercial avec lequel nous ne pouvons pas nous comparer.

De nombreux centre-ville souffrent aujourd’hui d’un manque de fréquentation.
Oui, le recul de la fréquentation des commerces du centre des villes est un problème. Les habitudes d’achat ont changé. Chaque euro dépensé sur Internet fait défaut aux commerces traditionnels.

La mort du commerce de détail est-elle douloureuse pour vous ?
Pas tellement. Il faut être présent parmi les plus performants, les commerçants avec un potentiel pour l’avenir. Ceci est applicable aussi bien sur le plan national qu’international.

Le commerce traditionnel a-t-il même une chance de survivre ?
Bien sûr. Les commerces et les vitrines ne disparaîtront pas et les clients n’achèteront pas uniquement à distance, c’est-à-dire à partir de chez eux, sur leur canapé. Les achats dans un magasin et les conseils personnelsl ont un effet stimulant et sont source d’inspiration. Mais ceci doit aussi être proposé par le commerce.

Comment résolvez-vous les problèmes dans le commerce ?
Les consommateurs se servent actuellement de tous les canaux : les commerces traditionnels des villes, les magasins d’usines et, de plus en plus, Internet. Nous nommons ce modèle „Omnichannel“, nous devons toucher les clients, là où ils se trouvent. Le volume de marché de notre groupe cible n’est pas devenu plus important, il stagne pour des raisons démographiques. Notre croissance s’appuie sur une concurrence d’éviction, les meilleurs ont plus de succès. Dans les données de performance de notre organe professionnel Textilwirtschaft, pour le commerce de la mode, en ce qui concerne la coupe, la qualité, l’attractivité de la marque, les possibilités de gains du commerce etc. nous avons depuis des années une position largement en tête. De plus, nous enregistrons une forte croissance sur les nouveaux marchés à l’export.

Cependant, en Russie, les affaires ne tournent pas très bien, n’est-ce-pas ?
En raison de la crise économique, nous avons enregistré des pertes mais nous avons pu nous maintenir à un haut niveau. Nous avons des collaborateurs russophones qui rédigent leurs emails en écriture cyrillique. De plus, nous avons encore créé une filiale en Russie pour être au plus près du marché. Mais, en règle générale, l'évolution politique et économique n’est pas réjouissante – et je ne vois malheureusement pas de revirement.

Quels sont vos principaux débouchés ?
L’UE - mais toujours moins les Européens du sud. La morale de paiement n’y est pas acceptable, la structure du commerce de détail est celle de l’Allemagne il y a 40 ans. Depuis 16 ans, la Chine est un grand marché pour nous, le Japon stagne. Nous visons désormais l’Amérique du Nord.

La morale de paiement est-elle meilleure en Allemagne ?
Oui, notre marque est tellement forte que nous pouvons choisir nos partenaires.

Comment pouvez-vous assurer que votre collection se vend bien ?
Nous travaillons sur de grandes valeurs d’expérience – et nous nous orientons déjà sur ce que font les très grands dans le domaine de la mode internationale. L’art réside dans le fait de trouver l’application idéale des tendances avec notre signature pour nos clients. Nous ne faisons pas une mode que personne au monde n’a encore vue – il y a une métamorphose permanente dans certains courants de couleurs et de silhouettes.

A l’origine il y avait le tricot pour vous.
Ici, notre lieu d’implantation était une région de tricot avec des centaines d’entreprises qui ont toutes disparues dans les années 70. Mon père avait aussi une fabrique de tricots. Sous la pression paternelle, j’ai étudié la technique du textile et j’ai pu passer une année à Paris en récompense. Et là j’ai remarqué que Bodelshausen n’était plus mon monde. Après des études d’économie, je suis immédiatement parti en Italie et j’ai fondé Marc Cain. Plus rien ne m’attirait en région souabe. Mais plus tard cela a changé, la restructuration de l’entreprise paternelle m’a fait revenir.

Vous avez sauvé la société de votre père de l’insolvabilité. Avait-il sollicité votre aide ?
Non, les pères de cette génération ne demandaient pas l’aide de leurs fils – et les remerciements n’étaient pas non plus habituels.

Mais vous avez réussi le changement.
Avec beaucoup de zèle et d’opiniâtreté. Ce furent des années vraiment horribles : les banques sur le dos, la collection incertaine, l’avenir non assuré, toujours au plus près de la faillite. En 1976, la société de mon père était immensément surendettée.

Comment avez-vous résisté à tout ceci ?
J’avais une vision qui a été appliquée avec l’aide de collaborateurs courageux.

Avez-vous toujours été un précurseur ?
J’ai traversé une crise à la quarantaine. En effet, un Souabe doit avoir construit une maison, avoir un enfant et avoir planté un arbre à quarante ans. Je n’avais rempli aucun de ces objectifs, mais j’avais quelques machines à tricoter. Mais cela avançait. Lorsque la première révolution numérique s’est produite, nous en faisions partie, avec l’informatique et dans la technique du tricot et de l’imprimerie. Nous pouvions toujours défendre notre site de production et grâce aux évolutions techniques, donc par des investissements et une innovation permanents avec des employés engagés et performants, nous pouvions assurer le succès. Nous „cousons“ aujourd’hui des échantillons virtuellement, nous tricotons en trois dimensions sans coutures. Nous étions aussi toujours des précurseurs sur les thèmes de la distribution et du marketing. Ce processus n’est jamais terminé, il se poursuit encore.

Aviez-vous rêvé de reprendre l’entreprise de votre père ?
Bon, je ne trouvais pas le produit de mon père génial. Mon rêve était d’étudier l’architecture. Mais ceci ne s’est pas réalisét. Avec le recul je m’en réjouis désormais et je suis satisfait. À partir de 2008, j’ai pu réaliser mes rêves architecturaux chez Marc Cain. J’ai construit ici à Bodelshausen un bâtiment blanc, esthétiquement très ambitieux et des jardins aménagés. C’est ici notre site high-tech – une usine blanche. Elle présente peu de ressemblance avec une entreprise normale de textile. L’entreprise est ma famille, j’ai 964 employés seulement en Allemagne et les gens ne souhaitent pas avoir un comité d’entreprise.

Vous investissez énormément dans „Marc Cain City“ à Bodelshausen, n’est-ce-pas ?
Le dernier grand projet était ici la logistique avec 35 millions d’euros l’année dernière. Sur ce site j’ai dépensé 140 millions d’euros en tout.

Et comment financez-vous ceci ?
Grâce au revenu correspondant qui ne doit pas être versé à des investisseurs ou à des branches familiales éloignées. Après avoir vécu la bataille de la restructuration dans les années 70, je me suis juré de ne plus jamais être tributaire des banquiers.

Combien gagnez-vous ?
Si nous obtenons cette année un revenu du chiffre d’affaires de 16 pour cent, nous aurons atteint notre objectif.

Quelle position sur le marché souhaitez-vous encore atteindre ?
En Allemagne et dans le nord de l’Europe nous sommes numéro un dans le secteur „Modern Premium“. Lorsqu’à l’étranger également tous les pensums seront réalisés, je dis volontiers en blaguant : si je perds la tête, je ferais une collection Hommes.

Avez-vous aussi réglé votre succession ?
J’ai désigné ma fondation sociale comme héritière car mon épouse et moi n’avons pas d’enfants. Mais je pense aussi à des participations pour les employés. Je ne vendrais jamais. Je reçois en permanence des offres d’investisseurs, mais Marc Cain n’est pas à vendre.

Sur le plan privé quels sont vos projets ?
Continuer à vivre et à travailler en bonne santé. Je veux être un bon mari pour mon épouse et continuer à être un bon chef. Mon père a atteint l’âge de 72 ans seulement. Je vis chaque journée de manière intense. Mon bilan est jusqu’à présent positif.