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"WIR WAREN SCHON IMMER EIN VORREITER"

Marc Cain – seit Jahren der Category-Leader im Premium-Segment. Doch der Markt wird enger. CEO Helmut Schlotterer über Omnichannel-Herausforderungen, seine neue Führungsriege, seine Zukunft und die Wachstumsstratgien für das Unternehmen.

Herr Schlotterer, Sie und Ihre neue Kreativ-Geschäftsführerin Katja Konradi haben das Publikum in Berlin mit einem ungewohnt cleanen Look überrascht. Warum dieser Stilwechsel?
Was wir dort gezeigt haben, war eine Presse Show,also nur ein Teil der Order-Kollektionen, die die bisherigen Gene der Marke beinhalten,aber eben nicht mehr so ausufernd. Die neue Ausrichtung der Marc Cain Sub-Labels zu mehr Differenzierung und Klarheit ist unter Katja Konradi im Werden. Die Einkäufer haben bei ihren Orderterminen diese Entwicklung sehr positiv aufgenommen. Für die nächsten Saisons wird die künftige Aufstellung noch deutlicher sein.

Deutlich waren auch Ihre personellen Entscheidungen im vergangenen Jahr. Kreativchefin Karin Veit hat das Unternehmen nach 43 Jahren verlassen. Urs Konstantin Rouette ist als Geschäftsführer für Beschaffung, Fertigung, Technische Entwicklung neu dabei. Es scheint, als seien Sie dabei, Ihr Haus neu zu bestellen. Wie lange wollen Sie als CEO noch an der Spitze stehen?
Wenn man mich früher gefragt hat, habe ich gerne scherzhaft geantwortet: „mit Achtzig halbtags.“ Durch meinen Rennsport-Unfall 2017 hat sich bei mir ein gewisser Sinneswandel vollzogen. Ich bin jetzt 72 – körperlich und geistig fit, trotzdem stellt sich die Frage: Wie ist mein Unternehmen nach mir aufgestellt? Ich bin gerade dabei, alle Bereiche, die noch in meiner Geschäftsführer-Zuständigkeit liegen, sukzessive abzugeben. Es wird in der Endphase vier Geschäftsführer geben. Ich bleibe Inhaber und Chairman.

Das klingt sehr konkret.
Ja, bis Ende des Jahres wollen wir soweit sein. Ich suche derzeit auch keinen Nachfolger für mich als CEO. Aber ich etabliere eine neue Führungsstruktur. Ich will jetzt diese Ebene stabil machen. Wenn alle Unternehmensbereiche mit neuen Geschäftsführern funktionieren, kann ich den Chef des Ganzen suchen. Das würde derzeit nicht funktionieren, ein Betriebsfremder könnte aktuell nicht Fuß fassen. Ich kann mir aber wohl vorstellen, die CEOPosition eines Tages intern zu besetzen.

Aber dieser Moment wird kommen.
Klar, aber erst, wenn ich Schwäche zeige. Sollte dies überraschend kommen, habe ich eine Verfügung, ein Testament erstellt. Neben der Führungsfrage stellt sich noch die Inhaberfrage. Ich bin derzeitig alleiniger Inhaber, meine Frau und ich haben keine Kinder. Ich habe eine soziale Stiftung, in der ich mein soziales Engagement bündele. Diese hatte ich 2008 zum Erben bestimmt. Es zeigt sich aber, dass eine soziale Stiftung kein Unternehmer ist. Ich arbeite an einer anderen Lösung für die Erbfrage. Ich stelle mir einen Fonds vor, der die aktiven Mitarbeiter beinhaltet. Dieser Fonds wird nach mir der Inhaber sein – evtl. schon früher. Ich kann mir keinen idealeren Erben vorstellen, als die Mitarbeiter dieses Unternehmens. Dieser Gedanke macht mir zunehmend Freude.

Verkauf ist also nach wie vor kein Thema? Trotz der schwierigen Nachfolgeregelung, die man auch bei anderen Unternehmen derzeit eindrucksvoll beobachten kann?
Wenn ich hätte verkaufen wollen, hätte ich das längst getan. Mir sind immense Summen geboten worden. Das ist für mich keine Option, ich brauche das Geld nicht, ich stehe in der Verantwortung eines Arbeitgebers, sichere Arbeitsplätze und Einkommen für die Mitarbeiter zu erhalten.

Wie weit sind Sie im Bau dieser Struktur?
Ich bin jetzt in der glücklichen Situation, mit zwei wichtigen Personalien in die Zukunft zu gehen. Das ist einmal die von Ihnen angesprochene Stelle des Geschäftsführers Produktion, Beschaffung und Technische Entwicklung. Marc Cain ist nicht nur Beschaffer, wir sind auch noch Produzenten. Ich bin fündig geworden mit Urs Konstatin Rouette. Das ist eine sehr erfolgreiche und richtungsweisende Entwicklung. Dann kam im Herbst Katja Konradi an Bord. Frau Konradi hat mehr als nur die Designverantwortung inne. Sie übernimmt weitere Bereiche. Das ist einmal Marketing, zum anderen Product Management bis hin zu Marc Cain Interior Design. Sie verantwortet also jetzt alles, was mit dem Markenauftritt zu tun hat. Ich bin sehr glücklich, dass wir sie gewinnen konnten. Mit Karin Veit hatten wir enorme Erfolge – aber das ist jetzt eine andere Generation, eine andere Zeit – auch vom konzeptionellen Ansatz her. Was wir im Moment auf den Weg bringen, ist phänomenal. Es bewegt sich sehr viel.

Sie haben eingangs von vier Geschäftsführern gesprochen.
Ja, ich bin in Verhandlungen für einen kaufmännischen Geschäftsführer, neudeutsch einem CFO. Dieser verantwortet dann das Rechnungswesen, HR und IT, alles Bereiche, die mir bisher unterstanden. Mit den Finanzen ist das bei uns nicht so schwierig. Wir führen keine Bankengespräche. Wir suchen keine Investoren. Diese Schlachten finden bei Marc Cain nicht statt.

Welche Schlachten finden denn bei Marc Cain statt? Ihre Wachstumskurve ging über Jahre hinweg steil nach oben. Seit zwei, drei Jahren konsolidiert sich diese Entwicklung, wenn auch auf hohem Niveau.
Das stimmt. Wir wachsen seit ein paar Jahren nicht mehr zweistellig. 2018 konnten wir den Gruppenumsatz lediglich um 10 Mio. Euro steigern, das sind rund 4 % mehr als 2017. Das Geschäftsjahr 2018 schließen wir mit einem Gruppenumsatz von 276 Mio. Euro. Das ist okay, für die heutige Situation. Das Problem ist nur, wenn die Erlöse weniger steigen als die Kosten, sinkt bekanntlich der Ertrag. Wir hatten mal ein Ebit von 18 %.

"Die lustigen Zeiten sind vorbei."

Und jetzt?
Nach derzeitigem Zahlenstand werden wir 11 % erreichen.Das ist nicht schlecht im heutigen Umfeld. Aber wir sind nicht mehr da, wo wir einmal waren. Das Unternehmen hat enorm gut verdient in den letzten 18 Jahren. Wir haben immer alles aus dem Cashflow finanziert. Strenges Budgetieren hat man bei uns immer als lästig empfunden. Diese lustigen Zeiten sind vorbei. Wir haben aber enormes Potenzial bei den Kosten – höchste Zeit gegenzusteuern.

Wo sehen Sie Chancen, Kosten zu senken?
Da gibt es viele. Die Hauptfundstellen sind im Moment Produktion, Beschaffung und Musterung. Viele Versäumnisse, die über die Jahre mitgeschleppt wurden, werden jetzt mit Hochdruck aufgearbeitet. Da sind Millionen versteckt, die wir einsparen können.

Millionen?
Ja, gewaltige Summen. Wir entdecken täglich neue Quellen. Das ist das erfreuliche daran: erkannt, abgestellt. Das geht bei uns durch kurze Wege sehr schnell. Die Balance zwischen dem sogenannten Vollgeschäft zur Produktionsware mit passiver Lohnveredelung, stimmte einfach nicht. Wir hatten 80 % Produktion zu 20 % Handelsware. Angestrebt werden 50/50. Das bedeutet nicht, dass sich die Qualitäten verschlechtern, aber gewisse Produktbereiche sind nicht lohnend als Produktionsware – wie Denim. Ich kenne keine Premium-Firma, die das Denim-Geschäft in passiver Lohnveredelung abwickelt. Denim ist Vollgeschäft. Da gibt es Spezialisten. Wir hatten das mit riesigem Aufwand in passiver Lohnveredelungbetrieben.

Denken Sie an weitere Bereiche, neben Denim? Vollgeschäft ist en vogue zurzeit, gerade im Premiummarkt. Man will günstiger einkaufen. Besteht nicht die Gefahr, Qualitätshoheit und den Anspruch, den man von Marc Cain gewohnt ist, zu verlieren?
Jede Artikelgruppe kommt auf den Prüfstand. Man muss aber aufpassen – Marc Cain hat sehr hohe Kompetenzen, was Qualität und Passform anbelangt. Das wollen wir nicht gefährden. Das heißt, auch im Vollgeschäft kontrollieren wir alle Stoffe und Materialien. Diese Kontrolle geben wir nicht auf. Es wäre tödlich, wenn wir jetzt, um die Gewinnmarge zu heben, an der falschen Stelle sparen würden. Das geht nach hinten los. Unseren Vorsprung wollen wir behalten.

Marc Cain und die Performance der Marke werden ja nach wie vor sehr gut beurteilt. Spüren Sie trotzdem die allgemein verkündeten Limitkürzungen der Branche?
Die Vororderrunde Herbst/Winter 2019 läuft ja noch. Es wird immer mühsamer. Ich glaube, bei allen Firmen. Wenn man da pari rausgeht, ist das schon ein Erfolg. Bereits zur Frühjahrssaison haben manche Kunden angekündigt, wieviel sie weniger zu ordern gedenken. Na ja, wir sind dann in der Summe verschont geblieben. Wie in der Vergangenheit. Unser Wachstum der letzten 18 Jahre beruht auf Verdrängung. Der Premiummarkt ist nicht gewachsen, also musste das Mitbewerbern abgenommen werden.In den 90er Jahren waren die deutschen Premium-Marken gleich auf. Heute sind einige verschwunden, andere haben große finanziellen Probleme.

Könnte es sein, dass Sie den Markt hierzulande ausgeschöpft haben?
Uns bleibt nur noch Feintuning. Verbesserung in Sortimenten, die von starken Mitbewerbern gehalten werden. Optimierung der Lieferungen im Zeitpunkt und im Inhalt.

Wo sehen Sie dann Wachstumschancen, wenn Sie sich den Globus anschauen?
Als China und Russland im Jahr 2000 hinzukamen, war das ein wichtiger Bestandteil unseres Wachstums. Diese Märkte haben von Beginn an schnell zugelegt. Sie stagnieren allerdings derzeit. In Russland haben wir mit der eigenen Marc Cain Russia die Lage stabilisiert und legalisiert. Im Mittleren Osten haben wir die üblichen Malls und ein paar Franchiser. Aber das ist gleichbleibendes Niveau. Ich sehe im Moment keinen Weltmarkt mehr, außer den USA und Kanada, wo wir echtes Potenzial mit eigenen Tochterfirmen haben. In Europa sehen wir noch Frankreich als interessanten Markt. Wir haben da seit 2017 einen neuen Showroom in Paris und verzeichnen jede Saison zweistellige Zuwächse. Hier haben wir weitere Möglichkeiten.

Also alle Kraft nach Kanada und in die USA?
Zunächst vor allem Kanada. Seit gut zwei Jahren sind wir dort sehr aktiv. Wir haben Marc Cain Canada Inc gegründet. Neben 60 bis 80 Wholesale-Kunden haben wir inzwischen elf Marc Cain-Stores in Malls. Es geht eher über eigene Stores, dann aber nur in Malls. Nur dort hat man Frequenz und selbst als unbekannte Marke eine Chance. Nach Ladeneröffnung sind wir im Schnitt in der dritten Saison im Gewinnbereich. Ich würde nie einen freistehenden Laden in einem Land machen, in dem die Marke keine Zugkraft hat.

Wie bewerten Sie das für die USA? Da verlieren die Malls ja stark an Begehrlichkeit.
Das ist unterschiedlich. Da gibt es solche, die gut performen, und auch schwache. Aber ich gebe dem Ausbau der Stores in Kanada den Vorzug. Dort, wie generell, hängt unsere Expansionsstrategie stark an der Frage, wie wir uns im Omnichannel-Business aufstellen. Das ist unser wichtigstes Projekt. Hier müssen wir schnell entscheidend vorankommen.

Das Thema ist komplex, teuer, zeitaufwendig. Wie gehen Sie vor?
Wir schreiben unsere Software selbst. Ich habe eine Aversion gegen zugekaufte Branchen-Lösungen. Es gibt kein funktionierendes System, so wie ich es mir vorstelle. Ziel muss sein, dass die Kundin, gleich ob sie im Online-Shop oder im Store ist, immer die Ware findet, die sie sucht. Wir wollen die Ware, die teils am falschen Ort ist, auf allen Kanälen für alle transparent und verfügbar machen.

"Wir können Millionen einsparen."

Für dieses Waren-Management entwickeln Sie jetzt die Systeme?
Ja. Wir haben bisher getrennte Software-Pakete für den stationären Handel und für unseren Webstore, den wir von Beginn an immer selbst betrieben haben. Wir hatten im Webstore 2018 einen Umsatz von 24 Mio. Euro, im Jahr davor waren es noch 16 Mio. Der Store wächst. Aber ich brauche ein Omnichannel-System, in das wir auch die Franchiser einbinden können.

Alles intern entwickeln bleibt Ihr Leitmotiv?
Ja, wir haben in vielen Bereichen unsere eigenen Kompetenzen. Ich kenne sonst keine Modefirma, die eine Schreinerei und Lackiererei hat. Genauso haben wir unsere eigene IT-Entwicklung. Mir war es immer wichtig, hohe Kompetenzen in der Firma zu bündeln.

Sie arbeiten auch in der Kollektionsentwicklung schon länger in digitalen Prozessen. Hat sich das bei Ihnen etabliert?
Wir waren in Sachen Digitalisierung ein Vorreiter. Schon in den 70ern mit digital gesteuerten Strickmaschinen. Dann kam der Digitaldruck. Da waren wir Pioniere. Das letzte Projekt war 3D-Stricken. Jetzt geht es um die Kollektionsentwicklung mittels 3D-Technologie. Wir haben eine Abteilung als Schnittstelle zwischen Designabteilung und Schnittmachern aufgebaut. Das Thema ist hochkomplex. Aber es hilft der schnelleren und kostengünstigeren Kollektionsentwicklung. Deshalb investieren wir da massiv.

Wie schnell können Sie in der Kollektionsentwicklung werden?
Man kann mit der digitalen Entwicklung viel schneller Simulationen erzeugen, die dann einem größeren Auditorium vorab zur Meinungsbildung präsentiert werden. Ich kann mir Meinungen zu Formen und Mustern schneller einholen. Dadurch wird die Trefferquote, einen stimmigen Bestsellerartikel zu entwickeln, deutlich höher. Das ist ein ungeheurer Umschwung, der sich derzeit vollzieht. Wenn die Märkte und Volumina stagnieren und immer heißer umkämpft sind, muss man höhere Trefferquoten an Bestsellern haben.

Stichwort Showroom. Muss man in Zukunft nicht auch den Einkauf digitalisieren?
Ich habe mir das angesehen, aber für unsere Ware funktioniert das nicht. Die Kollektion muss da sein, aber vielleicht nicht mehr in allen Varianten. Ich bin ein Anhänger von thematisch dekorierten Warengruppen. Das gleiche Kleid in einer anderen Form oder Dessinierung kann man digital zeigen. Das ist die Zukunft. Im Showroom wie später im Retail.

Apropos Varianten, mal ganz analog gesprochen, wenn es einfacher wird, Kollektionen 3D zu entwickeln, können Sie sich weitere Marc Cain-Linien oder -Produkte vorstellen?
Es gibt schon Potenzial. Wir haben ja im Kern fünf Kollektionen – Collections, Sports, Additions, Essentials sowie Bags & Shoes. Deren Aussagen wollen wir deutlich stärker herausstellen, immer unter der Dachmarke Marc Cain. Mit Sports fahren wir eine jüngere, urbanere Welle. Auch bei der Einzelteiligkeit mit Additions sehe ich Produktbereiche, in denen wir wachsen können. Zum Beispiel die Damenhose. Da haben wir Kompetenz, die noch nicht genügend herausgestellt ist.
Das Gespräch führten Silke Emig und Michael Werner // Textilwirtschaft 06/2019